Evolucionar la formación hacia el aprendizaje colaborativo

Cuando la compañía debe transformarse y se requiere incorporar y analizar, entre todos, conocimientos externos de tendencias y/o nuevas habilidades generalistas que van más allá de los “know-hows” técnicos existentes en la organización. Cuando se quiere apostar por la formación, el desarrollo del talento y la transformación cultural.

La formación corporativa en habilidades blandas -como liderazgo, creatividad, colaboración- no funciona suficientemente bien, cuando es más necesaria que nunca.

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Aunque las evaluaciones inmediatas sobre la formación sean buenas, transcurrido un tiempo nada cambia. Así lo reconocen el 75% de quienes la reciben.

• Es una formación muy individualista, separada de la realidad de la empresa.

• Todavía muy teórica.

• Puntual en el tiempo, sin seguimiento efectivo.

• Desconectada de las prioridades de transformación, innovación y negocio.

Ofrece un modelo de aprendizaje nuevo y transformador en que los temas se deliberan entre todos, para entenderlos y centrar su aplicabilidad a la realidad de la organización. Pasando del conocimiento teórico a la iniciativa transformadora, convirtiendo la formación en una palanca fundamental en la transformación cultural y de negocio de las organizaciones.

• Facilita el diagnóstico de la oportunidad/necesidad en relación al tema sobre el que se forma.

• La identificación y priorización de oportunidades de mejora, con los changemakers potenciales capaces de llevarlas a cabo, midiendo y reconociendo la colaboración.

• En un proceso eficiente y estimulante, que minimiza lo presencial y que es transformador en si mismo.

Volviendo a poner a la formación en el mapa del equipo de liderazgo, acelerando la transformación.

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Plantillas clave en este uso

Con la relevancia del tema y necesidad de actuación para la organización 

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• El Comité de Transformación Estratégico de una empresa multinacional de referencia en el sector asegurador utiliza delibera para formar en dos temas clave al trimestre, tanto a los 11 miembros del Comité de Dirección como a los 100 siguientes mandos intermedios y otras 50 personas clave. Generando casi tanta iniciativa transformadora como la derivada del plan estratégico.

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• El Equipo de Liderazgo de una empresa líder del sector de seguridad utiliza delibera para abrir 7 deliberaciones a partir de una serie de contenidos explicativos sobre el e-procurement, con los top 50 responsables de venta, identificándose 15 mejoras de gran impacto.

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• El Responsable de Transformación Cultural de una empresa líder de servicios de tecnología, con más de 50,000 empleados, utiliza delibera para formar y debatir sobre los comportamientos objetivos para sus 3.500 middle managers.