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Transformación del middle management

Cuándo aplica

Cuando una organización requiere movilizar las competencias de sus mandos intermedios, motivarles, convertirles en “changemakers” o motores de la transformación.

Cuando la formación tradicional no da los resultados deseados para impulsar un cambio más orgánico del middle management.

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Problema que resuelve

  • La dificultad de involucrar a todo el cuerpo del middle management en un proceso de cambio orgánico, cuando todos están desbordados y es casi imposible sincronizar las agendas.

  • La necesidad de que participen, además, personas de distintas áreas de la organización (RRHH, Oficina de Transformación, Innovación, etc.).

Valor añadido por delibera

  • La participación asíncrona favorece avanzar sin tener que coincidir siempre en el tiempo.

  • Con la deliberación previa se enriquece mucho la participación sincrónica (presencial o digital) porque añade inteligencia, pensamiento y suficiente perspectiva para obtener mejores insights. Pudiéndose definir el perfil objetivo de manager con los propios managers. Construyendo con ellos una narrativa clara, atractiva e interpelante que englobe los comportamientos clave.

  • Facilita la gestión de un proyecto de amplias dimensiones a través del Cuadro de Mando en delibera, con la creación de ámbitos de diálogo a distintos niveles.

  • Queda trazabilidad de todo lo aportado.

Secuencia de plantillas para transformar el middle management

Plantillas clave en este uso

Fase 1: Conocer la situacion de partida

Fase 2: Perfil, gap, acciones y workshops de aterrizaje

Fase 3: Confirmación, changemakers y roadmap

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Identificar los comportamientos y procesos asociados actualmente a Managers

Encuesta

Recoger inputs: fortalezas actuales y obstáculos para su desarrollo como líderes

Ideas

Primer retrato del manager objetivo (Champions a partir de la Fase 1)

Valoración del gap y acciones para cerrarlo

Porcentajes

Confirmar, validar y enriquecer con ellos perfil, comportamientos y procesos asociados

Recursos

Porcentajes

Decisión

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Casos de éxito

  • La Responsable de RRHH de un banco de referencia, con el apoyo del CEO y la coordinación del responsable de Talento y Cultura, lanza mas de 40 deliberaciones en un periodo de 3 meses para definir y comunicar el perfil objetivo para sus 2.500 managers. Con un alto nivel de participación e involucración de los propios managers.

  • La CEO de una gran empresa internacional de servicios de tecnología tiene que ajustar, calibrar y afinar el perfil de los 3.500 managers de su empresa, para que asuman mayor empowerment y accountability. Dado el crecimiento y diversificación, con el consiguiente aumento de la complejidad, de la empresa.

  • El Responsable de Talento y Cultura de una empresa de referencia del sector asegurador utiliza delibera con 80 managers para redefinir el perfil objetivo, a través de una serie de conversaciones que le permiten validar los comportamientos deseados y los gaps a cerrar.

  • El Responsable de RRHH de una compañía líder de telecomunicaciones utiliza delibera para definir el perfil del colaborador objetivo de RRHH. Involucrando a cientos de personas de 10 países.

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